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Las 3 olas de Agilidad (Parte 3)
En los dos artículos anteriores de esta serie, exploramos las primeras dos olas de la Agilidad:
| 1a Ola: Agilidad de Equipos | Con el surgimiento del manifiesto ágil en el 2001, se generaron prácticas de equipo, para mejorar los resultados en el desarrollo de software, como respuesta al alto índice de fracaso en proyectos bajo un enfoque tradicional de trabajo en cascada (bloques-secuencial). |
| 2a Ola: Agilidad Escalada | A partir del éxito de las prácticas ágiles, su uso se extendió a otras áreas de las organizaciones, más allá del desarrollo de software y surgió la necesidad de coordinar los esfuerzos ágiles entre diferentes áreas, ante lo cual, las prácticas de equipo ya no eran suficientes y surge así la “Agilidad Escalada”. |
La 3ª Ola: Agilidad Empresarial
El objetivo de la tercera ola es transformar la forma en que organizamos, lideramos y gestionamos organizaciones cambiando a una mentalidad ágil (Agile Mindset), fomentando una cultura de aprendizaje organizacional y adoptando prácticas de operación ágil en toda la organización.
Mientras cambiamos nuestra atención a la dirección general y a las prácticas de liderazgo, nuestro enfoque se amplía para incluir todos los dominios del trabajo del conocimiento y toda la organización. Podemos identificar varios eventos cruzados que señalan un cambio de atención hacia la Agilidad de Negocio.
MANAGEMENT 3.0
Management 3.0 de Jurgen Appelo, publicado en 2010 analiza cómo el papel del gerente necesita cambiar para apoyar a las necesidades emergentes de equipos ágiles empoderados.
Management 3.0 puede verse como parte de la ola de agilidad escalada, ya que aborda la necesidad de volver a redactar el rol de gerente, que es causado por el crecimiento de equipos ágiles.
Sin embargo, también puede verse como un paso hacia la agilidad empresarial, ya que se centra exclusivamente en el ámbito de la gestión, que ha caído en gran medida fuera del ámbito de la agilidad escalada, al menos al inicio.
RADICAL MANAGEMENT
En el libro “The Leader’s Guide to Radical Management” también publicado en 2010, Steve Denning extrae conceptos de las prácticas ágiles (especialmente de Scrum), nuevos patrones para ser aplicados al trabajo de la dirección general, estrategia empresarial y operaciones.
LEAN STARTUP
Y luego está el modelo Lean Startup, que arrasó en el mundo cuando se publicó en 2011. Aunque Eric Ries estaba escribiendo sobre su experiencia en una startup de software donde se utilizaron prácticas de desarrollo de software ágiles, inicialmente tuvo un mayor impacto fuera del movimiento Agile que dentro de él. De hecho generó un movimiento propio, que no solo atrajo a la comunidad de emprendedores, sino también a organizaciones grandes y bien establecidas, como por ejemplo, GE.
Aún más relevante fue la publicación en 2013 de “Por qué Lean Startup Lo cambia todo ”en Harvard Business Review, escrito por el mentor de Ries, Steven Blank. Blank presenta el caso a la audiencia de la dirección general, estableciendo que los principios de Lean Startup – principios esencialmente ágiles- podría y debería cambiar ampliamente el negocio y las prácticas de gestión.
La Evolución del Movimiento Ágil
Con cada nueva ola, el alcance del movimiento ágil se ha ampliado para incluir nuevos dominios de trabajo y problemas. El enfoque inicial en el desarrollo de software se ha expandido para incluir todas las formas de trabajo del conocimiento, incluido el diseño, ingeniería, marketing y gestión.
Y el enfoque inicial basado en los equipos se ha expandido para abarcar toda la organización. Lo que unifica el movimiento ágil incluso cuando cambia y crece, es el compromiso con los principios y valores ágiles. Con el tiempo, estos han sido abstraídos de sus orígenes con Scrum, Extreme Programming y el Manifiesto Ágil para tener aplicabilidad y relevancia más amplias, mientras permanece esencialmente sin cambios. Como se mencionó arriba, estos principios y valores incluyen conceptos tales como transparencia, empoderamiento, colaboración y adaptación impulsada por la retroalimentación, que reorganiza nuestro conocimiento del trabajo hacia sistemas de aprendizaje centrados en el ser humano que inspiran la creatividad y la innovación.
Parados en la cresta de la tercera ola, si nos quitamos nuestras “gafas tintadas por software” podemos ver un horizonte ampliado. Una de las primeras cosas que necesitamos ver, son nuestros propios principios ágiles que se reflejan de vuelta a nosotros desde otros campos. Una muestra de obras parecidas que se originaron fuera del Movimiento ágil dedicadas a definir cómo el trabajo del conocimiento está transformando nuestras ideas sobre trabajo, creatividad y gestión, incluyen los libros:
- “Change By Design” (Tim Brown, 2009)
- The Principles of Product Development FLOW (Donald G. Reinertsen, 2009)
- Where Good Ideas Come From (Steven Johnson, 2010)
- Drive (Dan Pink, 2011).
Otra muestra diferente refleja que lo que hemos llegado a comprender como principios ágiles, aborda precisamente cómo la ciencia de la complejidad está transformando nuestra visión del liderazgo, mercados y organizaciones, incluso nuestra visión del mundo. Esta muestra incluye:
- A Leader’s Framework for Decision-Making (Snowden & Boone, 2007)
- The Tipping Point (Malcolm Gladwell, 2000)
- y Antifragility (Nassim Taleb, 2012).
Ahora podemos mirar en nuestro patio trasero y reconocer más fácilmente que el anteriormente mencionado Steve Denning era un proponente de los principios ágiles (con otro nombre) en su campo de origen de la gestión empresarial durante mucho tiempo antes de convertirse en parte del movimiento Agile (y probablemente antes de que existiera).
Una vez que los que estamos en el movimiento ágil salimos de nosotros mismos, podemos ver que la industria del software es solo uno de los muchos campos que convergen sobre un conjunto común de nuevos valores, principios y métodos que están transformando el mundo de los negocios.
Referencia:
Charlie Rudd, IQ Solutions/Accenture